文章最後更新於 2022 年 10 月 7 日
▎《上游思維》關鍵字：找到問題核心、不再事後擦屁股、生活到職場都適用。
我們經常陷入「反應」的循環——問題來了就滅火、危機發生才思考對策，卻從來沒有回頭修正真正引起問題的制度。這種惡行循環不僅耗費心神，而且治標不治本。為此，《上游思維》點出了7個問題，幫助我們看透問題本質，以採取精確有效的行動。
▎以下為《上游思維》書籍懶人包：
①上游思維是什麼？
我們該具備上游思維的理由：
我們經常陷入「反應」的循環—問題來了就滅火、危機發生才思考對策，卻從來沒有回頭修正真正引起問題的制度。
上游思維的五個特徵：
- 事先預防—上游行動指的是「為了避免問題發生所採取的作為」。
- 降低傷害—涉及制度面的思考，能系統性降低問題所造成傷害的措施。
- 化被動為主動—下游的緊急救援行動有可能催生上游改革。
- 沒有盡頭—所謂「上游」並非指特地目的地，而是沒有盡頭的、盡可能往問題根源之處挖掘的思考模式。
- 長期效益佳—成效通常出現得較慢也較難衡量，不過一旦發揮作用，將有長遠且大規模的益處。
② 阻止我們向上游前進的三大盲點
1. 對問題盲目
特徵：
認為負面結果自然會發生，且無法避免，也超出我們可控制的範圍。
例如：認為職業運動員難免會受傷；如果孩子沒有考上好大學，那一定是他不夠用功。
應對方法：
a. 將「看似正常的現象」問題化，避免真正的問題逐漸被視為常態。
b. 從社群上尋找是否有人也有相同感受，幫助自己正視問題。
2.缺乏負責人
特徵：
有能力解決問題的人不願當責，或想要挺身而出的人覺得自己缺乏採取行動的「正當性」。
例如：男大學生相當關注校園約會強暴案，但懷疑自己是否適合加入由女性主導的示威活動。
應對方法：
a. 思考「我們明明有能力改變，卻讓它維持現狀的危害是什麼？」。
b. 把「難道沒人能解決這個問題嗎？」改成「我可以解決這個問題嗎？」提高自己應該當責的意識。
3. 隧道效應
特徵：
當人們注意力或時間有限時，通常會無法有系統地做出決策，反應變得侷限且短視，就像視野會在隧道中變得狹隘一樣。
例如：身負卡債的單親媽媽，緊急選擇用「發薪日貸款」繳清孩子這週的社團費用，再加重了原先就不穩定的財務狀況。
應對方法：
a. 預先保留時間或資源來解決問題。
b. 制定「長期計畫」，妥善規劃「現在與未來」的資源分配。
③前往上游的六個方法
1. 把遠慮包裝成近憂
把「重要但不緊急」的事，包裝成急迫的要事。
例如：科學家將大氣層受到傷害的現象形容成「破洞」，用視覺化引發急迫感，呼籲人們積極改善行為。而事實上也成功引起多國關注，開始限制碳排放量。
2. 根本性辦法—主動創造餘閒
刻意創造20%的空閒時間，去思考重要但不緊急的事。
例如：醫師們透過開早會閒聊醫院大小事，因為氛圍較輕鬆，反而能在談話間覺察需要解決的根本性問題。
3. 系統問題，系統解決
從大環境、大系統中找到解決之道。
例如：為了要解決冰島青少年吸菸喝酒的比例特別高的問題，冰島政府集結了各領域專家共同商討對策，發現青少年亟需「刺激感」，便提出以運動來作為發洩管道，成功降低犯罪率。
4. 尋找系統中關鍵「支點」
從數據中了解、從過程中釐清，找到關鍵「支點」。
例如：領英（LinkedIn）一開始專注於解決退訂率居高不下的問題，但「退訂」屬於「落後指標」，發現時再解決已經來不及了。根據調查，若能在用戶訂閱的第一個月內盡全力協助操作系統，提高使用率，就能有效降低退訂率。也就是說，「使用率」才是這個系統中的「支點」。
5. 不要被表面的「假成功」誤導
有些組織或長官為了追求成效，可能訂出不合理的考核制度，造成表面上的「假成功」。
例如：主管認為只要提高Email開信率，理應同步提升商品購買率，因此訂出「提高開信率」的目標。結果部屬利用聳動標題吸引客戶開信，內容卻與期待不符，購買率反而再度下跌。
6. 摸石頭過河，建立反饋系統
推出商品時應避免立刻全面實行，而是先小範圍實驗。
例如：日本的7-Eleven在推出新品時，僅會在某些特定商店試賣，若反應良好再擴大販售。
▎試著使用「上游思維」之後——VVN的經驗談
「建立當責意識」 是我讀後最有感的部分。從以前就很在意同志議題的我，雖然常常關注，卻幾乎沒有採取任何積極行動，比如說參與同志大遊行，或在朋友面對訕笑時挺身而出。說難聽點就是一種「事不關己」的態度。
不過我明明就有能力做點什麼，為什麼要放任問題持續惡化？
所以我藉由這個帳號的成立，開始對某些議題發聲，雖然影響力還很薄弱，也還沒有很多實體作為，至少有跨出第一步，慢慢往上游爬去。也認知到即使是微小的力量，對很多人來說也是深刻的鼓勵。淺淺的「上游思維」大概就是這種模式。
書名：《上游思維》 Upstream
作者： 丹．希思
出版社：究竟出版
推薦指數：9／10
易讀指數：8.5／10
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